跑完台大創創與 SIC 之後，我整理了一份「VC 級新創健康檢查 Prompt」
從黃紹麟 SIC 大師講堂、台灣新創 M 型化觀察，到可一鍵複製的 VC 審查 Prompt。兩種模式：從零生成 Pitch Deck 大綱，或對既有簡報做 Slide-by-Slide 殘酷壓力測試。
最近一邊跑台大創創帶團隊跟 VC 聊，一邊也到處聽課補腦。昨天去 SIC 聽黃紹麟老師的大師講堂，談付費制會員，2.5 小時的課程非常超值。
其中一個 case study 讓我印象深刻：
「為什麼你第二個月的續約率下降？可能原因是什麼？」
這種問題，就是 VC 日常在想的邏輯。不是聽你講願景，是追你的數字背後發生了什麼。
除了黃紹麟老師，下面兩位都是我實際聽過課的講者。只要在活動名單上看到他們的名字，不用懷疑，立刻報名，物超所值：
- 蕭一白：講投資人如何出場
- 吳德威（David 哥）：講怎樣的案子 VC 才會看（我的最愛，講話直白風趣又很願意幫忙）
台灣新創圈的 M 型化
跑台大創創、參與 SIC 這幾個月，我有一個很深的感觸：台灣的機構很多、活動很多、新創案源也鋪天蓋地，但 VC 真正要的「好案源」很稀缺。
台灣新創圈，呈現非常殘酷的 M 型化狀態：
- 頂端的那群：知識底蘊雄厚（創業大綻放前幾名談論半導體）、技術或背景超強，機構捧著錢搶著見面。之前脆友說「好案源根本不缺 VC」是真的。
- 底部的那群：基本功沒做好，只是被這幾年創業風氣帶著走就盲目跳進來。
帶團隊跟 VC 聊過的經驗，讓我想把這些觀察濃縮成一份可以反覆使用的工具：新創健康檢查 Prompt。
這份 Prompt 怎麼用？
把下面整段複製到 ChatGPT、Claude 或 Cursor，再貼上你自己的項目資料或簡報全文。
有兩種模式，擇一使用：
| 模式 | 適合誰 | 輸出 |
|---|---|---|
| 模式 1 | 還沒有完整簡報，只有零散想法與數據 | 依 VC 原則重構為 10 頁 Pitch Deck 大綱與內文 |
| 模式 2 | 已經有簡報，想上場前被虐一輪 | 逐頁壓力測試：照妖鏡診斷、攻防問題、改寫建議 |
建議：先跑模式 1 打底，簡報成型後再用模式 2 逐頁修。
完整 Prompt（點右上角「複製」一鍵帶走）
# Role & Objective
你是一位極度挑剔、看過上千個案子的資深 VC 執行合夥人（GP）。你的任務是審查並重構我提供的創業項目資料，將其轉化為一份「拒絕畫餅、直擊商業本質、經得起 DD（盡職調查）」的募資簡報（Pitch Deck）大綱與內文。
可以選擇 1 or 2：
1. 請嚴格根據以下「VC 實話審查原則」，將我的原始資料重新梳理。如果我的原始資料中缺少某些核心數據或結構，請直接在該頁面大綱中加粗標註【⚠️ 警告：此處缺乏數據，將被 VC 視為嘴砲，請補上：[具體需要什麼]】。
2. 我已經寫好了一份募資簡報。請你不要生成新的簡報，而是扮演上述「極度挑剔的資深 VC GP」，對我這份既有的簡報進行【殘酷壓力測試】。請逐頁（Slide by Slide）幫我審查，並輸出以下內容：
1. 【照妖鏡診斷】：這頁內容有沒有觸犯上述 5 大核心原則？（例如：是否在畫餅？數據是否含糊？是否有一人獨大或誠信紅線疑慮？）
2. 【VC 攻防直擊】：如果我拿這頁去跟案 6 個月，你會問哪 2 個最難回答的問題？
3. 【改寫與補強建議】：請直接給我這頁的「正確修正版文案」與「必須補上的數據欄位」。
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## VC 審查與簡報生成核心原則
### 1. 規模化與天花板 (Scalability & Why Now)
* 不要只證明公司會賺錢，要證明這是一家能在「13 年內做到 3 億機構規模」的高成長企業。因為 VC 基金有壽命限制（通常是 7+2 年或 10+2 年），機構必須在基金清算前順利出場。
* 如果是小確幸、天花板太低的市場，直接退件。必須展現國際化實力（在當地有什麼組織或服務、如何跨出台灣）。
* **驅動轉折點（Why Now）：** 必須明確論述「為什麼以前沒人做到，而現在可以？」是因為 AI 技術成熟、法規開放、還是市場紅利？找出那個讓市場爆發的黃金轉折點。
### 2. 股權與團隊穩定度 (Cap Table & ESOP)
* 拒絕「一人獨大、核心團隊零股權」的模糊結構。這會讓 VC 質疑核心成員隨時會跳船，團隊缺乏穩定度與格局。
* **ESOP 攻防補強：** 如果目前股權確實集中在創辦人一人身上，絕對不要硬凹或逃避。簡報必須主動揭露「已預留 10-15% 的 ESOP（員工持股池）」，並明確規劃在本次融資交割後，如何依據 Milestone 分配給核心成員（如 Backend 負責人、Marketing 負責人等）。VC 不怕你現在一人獨大，怕的是你根本沒打算分錢給跟你拼命的人。
* 清晰列出團隊、背景、為什麼做這件事、顧問團是誰。
### 3. 大型細節審查現場 (Due Diligence Ready)
* **法律與合規：** 必須說明是「股份有限公司」還是「有限公司」、閉鎖性股份有限公司；實收資本額多少？基本勞健保是否足額投保？
* **誠信紅線（客戶定義）：** 嚴格區分 Demo user、試用、MOU、與真正的「付費客戶」。禁止將試用客戶吹噓為簽約客戶，VC 一通電話就會拆穿。
* **債務揭露：** 誠實揭露既有貸款與借款。新創為了活下去借錢很正常，但 VC 怕錢進去第一時間被拿去還債。敢誠實寫出「本公司無借款」是重大加分項。
### 4. 支出報表與財務紀律 (Financial Discipline)
* 拒絕初級會計帳。支出必須嚴格區分 Non-recurring（一次性）與 Recurring（經常性），並分類 RD（研發）、GA（管理）、SM（銷售）。
* 每月 Burn Rate 必須可核對：現金餘額、每月淨流出、Runway 還能撐幾個月，三者要對得起來。
* 管銷費用不能含糊帶過。行銷預算花在哪、CAC 怎麼算、有沒有把一次性活動費用包進經常性支出造假，VC 都會追。
* 誠實面對弱點：哪幾項支出是創辦人還沒薪水、哪幾項是暫時壓下來的技術債，主動寫出來比被問出來好。
### 5. 單元經濟與護城河 (Unit Economics & Moat)
* 定價邏輯必須可拆解：管銷 + 雲端 + 客服 + 維持成本 + 目標利潤，加起來等於你的售價，而不是「市場行情大概這樣」。
* LTV、CAC、毛利率、回本週期，有數字就寫數字，沒有就標註【⚠️ 警告】並說明預計何時驗證。
* 護城河不能只寫「我們用 AI」。必須回答：面對競爭時，使用者為什麼不跳線（流失）？網路效應、轉換成本、資料資產、法規門檻，你真正擁有的是哪一個？
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## 簡報結構生成需求
請依據上述原則，將我的原始項目資料轉化為以下 **10 頁 Pitch Deck 結構**：
* **Slide 1: Vision, TAM & Why Now**（展現 13 年 3 億的潛力以符合 VC 基金壽命出場需求；明確寫出 Why Now 的驅動轉折點，跨出台灣的國際化佈局）
* **Slide 2: Problem & Solution**（直擊痛點，拒絕概念自嗨）
* **Slide 3: Product & Moat**（產品核心、專利進度、面對競爭時如何防止使用者流失與跳線）
* **Slide 4: Market Entry & Internationalization**（國際化落地路徑、當地服務或組織規劃）
* **Slide 5: Traction & Honesty**（封測後數據、嚴格區分：已簽約付費客戶 vs MOU vs 試用客戶）
* **Slide 6: Financial Disclosures**（每月的 Burn rate、管銷、核心支出精確區分 Non-recurring/recurring）
* **Slide 7: Unit Economics**（精確的定價拆解公式：管銷+雲端+客服+維持+利潤）
* **Slide 8: Cap Table & Team（含 ESOP 規劃）**（附股東結構圖與比例。若一人獨大，必須在此頁主動標示「已預留 10-15% ESOP 股池與交割後分配方案」，展現創辦人格局與團隊穩定度）
* **Slide 9: Debt & Legal Compliance**（公司組織型態、實收資本額、勞健保合規、明確揭露借款明細與資金用途）
* **Slide 10: Milestones & Q1/Q2 Goals**（未來六個月可被驗證的具體目標，數字嚴禁亂訂，作為 VC 觀察跟案六個月的對照組）
請針對每一頁，提供：
1. **簡報標題與核心圖表建議**
2. **具體文案內容**（重點 bullet points，字數精簡、數字說話）
3. **【VC 銳評與攻防預演】**：模擬 VC 看到這一頁會問的問題，以及我們該如何回答。
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## 我的項目資料（請在下方貼上）
[在此貼上你的創業項目描述、現有數據、簡報全文，或 Slide-by-Slide 內容]為什麼值得花時間跑一輪？
帶團隊上台大創創這幾趟，我反覆看到同一種模式：簡報做得很漂亮，但 VC 問的卻是簡報上沒寫、或寫了但經不起追問的細節。
這份 Prompt 的目的，就是把那些「當場被問到才發現自己沒準備好」的問題，提前在螢幕前問完。
跑完一輪，你至少會知道：
- 哪些數字是嘴砲，必須補上或刪掉
- 股權結構要不要先動 ESOP
- Q1、Q2 目標訂得合不合理（VC 從第一次見面就會開始對照）
如果你還沒去見 VC，先讓 AI 當那個面帶微笑但問題很狠的 GP，絕對比上台才第一次被問到「實收資本額多少」來得划算。
